Le mandat actuel sur lequel je travaille m’amène à des lectures assez éloignées de mes intérêts habituels… Par exemple, ce rapport fascinant associé au CIO Program (programme pour directeurs des systèmes d’information) de Deloitte (…The program provides distinctive offerings to support the CIO career life cycle through leadership-development programs, immersive lab experiences, insight on provocative topics, and career transition support to complement the technology services and solutions we provide to our clients.).
Le texte est disponible sur le Web mais peut aussi être téléchargé en PDF. En quelques mots, considérant l’importance que la technologie prend désormais dans les entreprises (mais aussi dans l’ensemble des organisations), les auteurs considèrent qu’il faut cesser de considérer les services informatiques – ou plutôt la technologie comme ils choisissent sciemment de l’appeler – comme une section de la compagnie mais bien plutôt de l’intégrer à tous les niveaux du travail (le quoi), des activités des travailleurs (le qui) et de l’organisation du milieu de travail (le où). Plusieurs tableaux forts bien conçus, de même que certains encadrés, accompagnent le texte.
Travail – Comme la plupart des produits et services comptent désormais un volet numérique, les services technologiques devraient être partie prenante à tous les niveaux de l’organisation, de la conception de produit au design de l’expérience client et à la distribution, en passant par la veille et les mesures de performance, ainsi qu’à la gestion et au soutien des ressources humaines (internes et externes à l’entreprise).
Plusieurs rappels dans le texte insistent sur l’importance de bien prendre le temps d’imaginer le modèle d’avenir de l’organisation et le travail à effectuer AVANT de réorganiser les activités des travailleurs et les lieux où ces activités prendront place: « Instead of getting bogged down in solving an immediate problem, start by imagining the organization’s future in the three- to five-year time frame. Imagine the future of work without constraints; restrictions typically evolve over time.33 If there were no budget, staffing, or other constraints, what would the business look like? How will it drive value and provide meaningful work? »
« Quel que soit son point d’entrée, une entreprise doit définir les résultats du travail avant d’essayer de transformer la main-d’œuvre ou le lieu de travail. Aller de l’avant pour requalifier la main-d’œuvre ou réaménager le lieu de travail sans comprendre l’évolution du travail technologique pourrait créer du chaos et de la confusion. Après avoir établi les résultats attendus, les dirigeants pourront déterminer les outils, l’automatisation, les besoins en main-d’œuvre et la manière d’augmenter les effectifs humains avec des machines. Les résultats du travail et les décisions relatives à la main-d’œuvre peuvent aider à déterminer le type d’espace de travail physique, les outils de collaboration et la culture nécessaires pour soutenir le changement. » [Traduit avec www.DeepL.com/Translator, puis ajusté; notre emphase]
Travailleurs (workforce) – Évidemment, les soft skills seront plus importants que jamais, notamment considérant la rapidité des changements technologiques:
“It’s no longer imperative that the IT leader be deeply skilled in a specific technology discipline. Technology is changing too rapidly for that depth of expertise to remain relevant. […] There’s incredible value in having skills that allow you to keep current with technology trends. Understand which of those can help drive your organization’s strategy relative to serving customers, enabling collaboration, and increasing operational and financial efficiencies.” (Rachel Parent, MassMutual CIO, cité dans Kark et al., 2019)
Une partie du rôle des gestionnaires technologiques de l’avenir sera de développer une culture de la collaboration au sein de l’organisation et avec les partenaires:
« For the technology work of the future, cultural attributes such as collaboration, empathy, creativity, and agility likely will be significantly more important than they are today. Increasingly, social purpose and meaning are playing a significant role in organizational culture, due in part to pressure from workers, especially millennials and Generation Z: Forty-two percent of CIOs who participated in one survey say pressure from employees is a major motivator. »
Il est clair pour les auteurs que les machines (intelligences artificielles et robots) feront partie de cette main-d’oeuvre du futur et, donc, de ces collaborations: « “We have spent way too much time thinking about people versus computers, and not nearly enough time thinking about people and computers […]. “We’ve spent too much time thinking about what jobs computers are going to take away from people, and not nearly enough time thinking about what people and computers can do together that could never be done before.” » (Thomas Malone, directeur du Center for Collective Intelligence au MIT, cité dans Kark et al., 2019)
Leur vision optimiste de la collaboration humain-machine est attrayante: « Au fur et à mesure que les équipes se concentreront sur des stratégies et des objectifs commerciaux et technologiques combinés et que l’automatisation leur permettra de remplacer des tâches manuelles et répétitives par celles qui ont besoin de compétences de haut niveau, il est probable les membres de ces équipes trouveront plus de sens à leur travail. » [Traduit avec Deepl.com/Translator, puis ajusté]
On mentionne évidemment le besoin qu’auront les travailleurs du futur de se former en continu. Fascinante aussi la proposition des auteurs de fournir des « canevas de tâches » plutôt que des descriptions de postes trop figées dans le temps: « Gone are the days when professionals crafted and perfected their skills over decades, even lifetimes. An average employee may have multiple careers in an organization. To engage and retain high performers, leaders should develop continuous learning programs that provide real-time skills acquisition, on-the-job training, and experience-based rapid knowledge transfer. »
Milieux de travail (workplace) – En 2019 (donc prépandémie), les auteurs avaient déjà compris que l’entreprise de l’avenir fonctionnerait en réseau : souvent de manière virtuelle, mais que les rencontres en personne seraient essentielles pour permettre aux différents partenaires de cocréer de la valeur: « Technology workplaces are evolving from location-centric to relationship-oriented. The geographic location of the work will vary, and workspaces should be redesigned to maximize collaboration, productivity, and cocreation. When extended to a network of geographic locations, including virtual offices, coworking spaces, and traditional office spaces, seamlessly integrated technologies such as collaboration and digital reality tools can help facilitate and support connections among humans and machines. »
« …De membres d’une chaîne linéaire qui ajoutent une valeur supplémentaire à chaque maillon, les entreprises évoluent pour devenir des participants dans un écosystème beaucoup plus large de perturbateurs technologiques, d’incubateurs, de jeunes pousses, de partenaires commerciaux, de fournisseurs et de clients qui cocréent des solutions commerciales, découvrent de nouvelles opportunités et offrent un avantage concurrentiel. Une grande entreprise de distribution a développé une plateforme qui a permis à ses fournisseurs d’obtenir des informations en temps réel et un portail intégré pour son réseau de distribution mondial qui lui a permis de réaliser des économies, de réduire les stocks et d’augmenter les profits dans tout l’écosystème. » [Traduit avec www.DeepL.com/Translator (version gratuite), puis ajusté]
Bref, une lecture des plus éclairantes pour qui veut un avant-goût d’un monde du travail qui n’a pas fini de nous surprendre par ses mutations.
Source: Kark, Khalid, Bill Briggs, Attila Terzioglu et Minu Puranik« The future of work in technology – How technology leaders can reimagine technology work, the workforce, and the workplace », Deloitte Insights, 10 juin 2019, 32 p.
