Dans le Inside Higher Ed, Joshua Kim, directeur des programmes et de la stratégie en ligne au Dartmouth Center for the Advancement of Learning (DCAL), déplore que la plupart des compagnies qui souhaitent transiger avec les universités se contentent d’envoyer des courriels non-sollicités génériques (cold e-mails). Il explique que, sous l’apparente efficacité de ce marketing à peu de frais, se dissimule des coûts cachés : ces fournisseurs de services et produits ternissent leurs noms auprès de leurs vis-à-vis dans les institutions d’enseignement supérieur…
Kim prodigue les conseils suivants à ces compagnies et ça m’apparaît riche d’enseignements, même pour le milieu universitaire… Comme si on nous tendait un miroir:
1 : Les recommandations par les pairs sont les plus utiles
(autrement dit: le meilleur marketing est le bouche à oreilles entre universitaires de différentes institutions)
« Higher education is weird in that colleges both compete and cooperate. We compete for students and faculty (and sometimes staff). We compete for rankings and prestige. Our sports teams compete with one another. But, mainly, we cooperate. Having a shared mission and values, we want each other to succeed. We share what we know about improving learning and better serving our students. »
2 : Commencez en parlant d’éducation
« Les personnes qui travaillent dans l’enseignement supérieur ont soif d’apprendre. Nous voulons apprendre comment être meilleurs dans notre travail. Nous voulons savoir comment nos universités peuvent évoluer pour mieux servir nos étudiants tout en renforçant la résilience institutionnelle. Nous sommes très intéressés par l’avenir de tout ce qui touche à l’enseignement supérieur. » [traduit avec Deepl.com]
Deux exemples :
– « Our community highly values quality research and data-based webinars and white papers. »
– « Often, the best way into a university is through the side door of education, research and professional development. »
3 : Engagez des personnes ayant une expérience universitaire
« People who have experience working at universities understand the challenges of higher education. They have walked in our shoes and can talk about their company’s products and services in a way we can understand. »
4 : Établissez des relations en dehors de l’entreprise, du produit et du service
« Higher education runs on relationships. Unless we reach out to your company specifically to get information, we are unlikely to want to hear a sales pitch for a product or service we are not seeking. […] The key to relationship building is that it can’t be transactional. The relationships are the goal. Any potential business only comes later. This is a long game to play. And most companies in the higher ed space are not great at playing the long game. »
5 : Engagez nos diplômées et diplômés
« Bien que j’ignore presque tous les courriels ou appels téléphoniques non sollicités, je prendrai toujours le temps de parler avec un ancien étudiant, une ancienne étudiante. » [traduit avec Deepl.com, puis ajusté]
6 : Développez une voix indépendante et experte en ce qui concerne le changement en enseignement supérieur
« The companies that I most want to work with have people working at them who teach me something about the future of higher education. […] Companies working in the higher ed space would do well to talk about themselves less and the challenges of higher education more. For the long-term success of any for-profit organization working in the postsecondary ecosystem, prioritization must be given to investing in the marketplace of ideas. »
Dans un second article, Joshua Kim interview James DeVaney, vice-provost associé pour l’innovation universitaire à l’Université du Michigan et fondateur/ directeur général du Center for Academic Innovation à cette même université.
D’emblée, DeVaney va dans le même sens que Kim quant aux désirs des universités de développer des partenariats sur le terme:
« Au fur et à mesure que le temps passe et que les stratégies [d’innovation] s’affinent, les universités désireuses de façonner l’avenir de l’enseignement supérieur sont de moins en moins intéressées par les accords transactionnels et cherchent bien plus à comprendre ce que les partenaires potentiels représentent, leurs positions et la fermeté de leurs engagements. Il faut du temps pour résoudre les problèmes qui en valent la peine ; ce partenaire potentiel est-il prêt à s’engager sur le long terme ? Avec une plus grande pratique de l’élaboration de tels partenariats, les universités sont moins intéressées par la façon dont un partenaire potentiel fournira les ressources nécessaires à un projet pilote et beaucoup plus intéressées à comprendre comment il soutiendra la suite des événements si le projet pilote fonctionne. » [traduit avec Deepl.com, puis ajusté; notre emphase]
Par ailleurs, l’Université du Michigan a fait le choix d’investir dans la formation hybride (ce qu’ils nomment le « blended future »). DeVaney explique comment il envisage de tels partenariats dans un avenir éducatif hybride:
« Une opportunité évidente présentée par un avenir hybride se trouve dans les nouvelles manières d’intégrer l’expérience et la pratique de l’industrie dans des programmes diplômants traditionnels en présence. Qu’il s’agisse d’augmenter la capacité du corps enseignant à faire intervenir des experts du secteur et à traiter de questions d’actualité (ce qui est particulièrement adapté aux programmes de formation professionnelle) ou de permettre aux étudiants de cohabiter, de créer et d’apprendre dans des environnements de réalité étendue, les partenaires industriels peuvent aider les universités à créer des expériences d’apprentissage qui dépassent les contraintes traditionnelles imposées par la colocation physique. » [traduit avec Deepl.com, puis ajusté]
Sources:
Kim, Joshua, « 3 Questions About Industry-University Partnerships », rubrique ‘Learning Innovation’, Inside Higher Ed, 13 octobre 2022
Kim, Joshua,, « 6 Tips for Companies to Connect With Higher Ed People », rubrique ‘Learning Innovation’, Inside Higher Ed, 11 octobre 2022
