La différence entre être occupé et être productif

À la fin du mois de mars dernier, une manchette du Devoir déplorait encore la faible productivité du Canada. C’est sans doute pourquoi j’ai été attiré par cet article de Fast Company qui effectue une distinction entre la productivité et le fait d’être constamment occupé… On s’y interroge sur les causes de cette propension à l’occupation perpétuelle et on se demande comment les gestionnaires peuvent encourager une saine productivité. En quelques mots, voici la position de l’auteure Tania Friedlander:

« Alors que la société assimile de plus en plus l’activité à la réussite, nous devons remettre en question cette notion et reconnaître que la véritable réussite provient d’un travail utile et productif, et non d’une simple activité. En adoptant une approche de leadership conscient, en se concentrant sur les points forts et en donnant la priorité à la qualité plutôt qu’à la quantité, les organisations peuvent cultiver un environnement de travail plus sain et plus productif qui valorise réellement le bien-être et la réussite de ses employés. » (traduit avec Deepl.com).

Pour parvenir à cette conclusion, elle présente les arguments suivants:

Les loisirs et le fait de relaxer ont déjà été considérés comme des marques de succès.
Bien que les milieux de travail reconnaissent bien haut l’importance de la santé mentale, souvent le fait d’être constamment occupé est associé dans la pratique au fait d’effectuer du travail important.
Selon un sondage Gallup en 2023, 26 % des employés interrogés affirmaient être “très souvent ou toujours” en épuisement professionnel. Les absences reliées au burnout coûteraient 47.6 milliards en perte de productivité annuellement, d’après autre recherche Gallup. C’est ce que Friedlander appelle une culture du burnout, plutôt qu’une culture qui valorise l’accomplissement sain et durable.
Notre obsession d’être constamment occupé valorise la quantité plutôt que la qualité, ce qui masque le fait que différents individus travaillent différemment selon leurs forces. Friedlander donne l’exemple des personnes créatives et innovatrices qui n’ont pas le temps et l’espace pour développer leurs idées quand elles sont submergées par les tâches à accomplir. Selon elle, « [c]e rythme incessant peut étouffer la créativité et empêcher les individus de se concentrer sur ce en quoi ils excellent, ce qui aboutit finalement à une main-d’œuvre occupée mais pas nécessairement productive. »
Cette culture peut également conduire à des phénomènes tels que la “démission silencieuse“. Le fait de valoriser de longues heures de travail sans tenir compte de l’efficacité des efforts peut amener au désengagement de certains salariés.
Friedlander encourage les gestionnaires à se tourner vers le leadership conscient. Par exemple, elle suggère d’assigner les tâches en fonction des forces des individus, tout en offrant à la fois autonomie et soutien. « En se concentrant sur les 20 % d’efforts qui produisent 80 % des résultats, les organisations peuvent évoluer vers une culture du travail plus productive et plus épanouissante. » Elle précise que les leaders conscients adoptent un état d’esprit de croissance (growth mindset) qui encourage l’apprentissage et l’amélioration continus.
Enfin, les gestionnaires auraient intérêt à devenir eux-mêmes des modèles de conciliation travail-vie personnelle s’ils souhaitent la promouvoir dans leurs organisations.