En août 2011, je présentais cette institution (l’acronyme SNHU se prononce “snou”) qui vivait alors une difficile transition d’une petite université traditionnelle à une ambitieuse joueuse sur le marché virtuel sous l’impulsion du recteur Paul LeBlanc.
Sept ans plus tard, force est de constater que la transition a plutôt bien fonctionné: de 8,600 étudiants en ligne en 2008, la SNHU en atteint désormais 122,000. L’objectif du recteur LeBlanc est d’atteindre 300 000 étudiants en ligne d’ici 5 ans.
…[I]t has been consciously restructuring itself from the inside out over the past several years with the expectation that operating at a substantially larger scale will help it better weather the changes LeBlanc sees coming. In the future, he believes, “higher education will surrender its monopoly on credentials, transcripts, and delivery of education.” In the new environment, colleges could find themselves as much in the role as assessors of students’ knowledge as education providers.
SNHU is preparing for that future by gobbling up market share — and exposing a new population of students to a new vision of higher education. Many experts believe the day is not far off when five or six such institutions, plus a few companies that manage online programs, will dominate the online-education landscape — and perhaps eventually other aspects of higher education as well. They also have little doubt that Southern New Hampshire will be among them.
Pour ce faire, SNHU fait flèche de tout bois: programmes courts en association avec des entreprises privées, programmes pour scolariser d’anciens militaires, programmes à bas prix pour rejoindre des réfugiés dans différentes parties du monde.
D’aucuns affirmeront que l’on sacrifie une certaine qualité au profit du volume. La logique est clairement commerciale, pourtant SNHU n’est pas une université à but lucratif – lesquelles n’ont pas très bonne réputation aux États-Unis. Son recteur affirme qu’il souhaite que ses “produits” soient des “Honda Accord”. autrement dit “reconnus pour leur fiabilité à bon prix”… Et tant pis si un certain prestige est perdu.
La plupart des cours en ligne de 8 semaines (10 aux cycles supérieurs) sont développés en sept mois selon un cycle de production très similaire à celui en vogue dans les institutions à but lucratif. Des experts de contenus et des experts en apprentissage organisent les contenus et les travaux hebdomadaires qui culminent en un projet final pour chaque cours. Des chargés de cours “animent” le matériel standardisé sans avoir le droit de le modifier.
Cela convient à des employeurs et à des étudiants qui cherchent des solutions “juste-à-temps” et de la formation à la carte, avec de la certification à la pièce:
…[I]n line with LeBlanc’s predictions about higher-education’s loss of its educational monopoly, Southern New Hampshire isn’t betting its future on bachelor’s and master’s degrees alone. Durand says the university expects to offer what he calls “shorter targeted solutions” and educational options that result not necessarily in full degrees but in “microcredentials.” Education that comes as stackable blocks is a win-win product, he says: It provides an immediate payoff both to employers who are willing to pay for courses and to employees who want to step toward a broader education that might help them in the future.
Sources:
2018 [contenu complet accessible aux abonnés]
Dubé, Jean-Sébastien, “Southern N.H. U : Un exemple du difficile passage à l’université bimodale“, L’éveilleur, 29 août 2011
