Depuis huit ans, Richard Badenhausen est le doyen du Honors College de l’Université Westminster à Salt Lake City, Utah. Il est membre du conseil d’administration de l’American Conference of Academic Deans. Par son article, il souhaite partager « des pratiques tangibles que les gestionnaires universitaires peuvent utiliser pour systématiser le soutien au bien-être des personnes enseignantes ». Il admet que « [c]e travail de soutien est souvent éludé par l’institution au profit de tâches plus urgentes et plus mesurables liées au fonctionnement de l’université ».
Néanmoins, il estime que « le soutien au bien-être des personnes enseignantes n’a jamais été aussi important, étant donné le poids de [multiples sources de] pressions sur les professeures et professeurs ». Il mentionne « les pressions sur les inscriptions, les réductions budgétaires, l’agitation étudiante, les attaques sur l’EDI, la priorisation des programmes, les défis de l’IA et ainsi de suite ». Il propose une douzaine de stratégies qui, selon lui, ne coûtent rien dans la plupart des cas.
- Protéger le temps des personnes enseignantes: « Rendez efficients les processus requis tels que les rapports d’accréditation, l’examen de la titularisation et de la promotion, et la gestion du budget afin que les personnes enseignantes puissent se concentrer sur leurs étudiants et leurs recherches. […] Demandez-vous si la dernière mise à jour adressée au personnel enseignant par courriel est vraiment nécessaire. …[E]ssayez de ne pas communiquer en dehors des heures de bureau. »
- Reconnaître les problèmes de santé mentale: Badenhausen explique avoir invité des psychologues pour « aider les personnes enseignantes à rétablir les limites qui s’étaient érodées au cours des dernières années, leur offrir un aperçu des problèmes de santé mentale des personnes étudiantes et, surtout, leur donner la permission de dire non aux demandes déraisonnables [de certains] étudiants. »
- Défendre la liberté académique: Selon une récente enquête de l’American Association of Colleges & Universities, « …plus d’un enseignant sur trois déclare se sentir plus limité qu’il y a six ou sept ans dans sa capacité à s’exprimer librement » en ce qui concerne le contenu des cours, la gouvernance […] et même en tant que citoyen. Près de la moitié d’entre eux s’autocensurent – même sur des déclarations qu’ils croient vraies – de peur « d’attirer une attention négative ».
- Diriger avec empathie: Lorsque des personnes sont confrontées à une épreuve personnelle, « les doyennes et doyens peuvent donner l’imprimatur de l’institution pour que les personnes enseignantes réorientent leur énergie émotionnelle du travail vers l’affaire personnelle en question ».
- Les actions doivent suivre les mots (Walk the Talk): « …[D]émontrer que vous êtes toujours en contact avec les besoins des personnes enseignantes en vous mettant à leur place. La façon la plus évidente d’envoyer ce signal est de donner un cours par an en tant que doyenne ou doyen… »
- Assumer ses erreurs: « Le fait d’admettre rapidement ses erreurs – petites ou grandes – montre au personnel enseignant qu’il n’y a pas de mal à se tromper, ce qui diminue la pression […] qu’ils peuvent ressentir à être performants, en particulier les enseignantes et enseignants débutants. Les mea culpas d’un gestionnaire peuvent même encourager la prise de risque et l’innovation dans votre unité. »
- Défendre les intérêts du corps enseignant: « Laisser savoir aux personnes enseignantes que vous les soutenez et que vous êtes toujours à l’affût d’opportunités qu’elles pourraient trouver intéressantes peut les aider à s’ancrer mentalement. […] De même, faciliter l’accès aux fonds de développement professionnel [facilite la vie] [d]es enseignantes et enseignants qui souhaitent améliorer leur travail. »
- Connaître le travail des personnes enseignantes et reconnaître leurs réalisations: « En suivant le mantra « critiquer en privé et louer en public », reconnaissez les réalisations du personnel enseignant lors des réunions d’unité, des rassemblements de diplômées et de diplômés, ainsi que des envois de courriels. Faites-le pour toutes sortes de réalisations, au-delà des subventions majeures, des publications ou des prix d’enseignement. »
- Assurer la stabilité: « Avec l’arrivée de nouveaux plans stratégiques tous les deux ou trois ans, les changements administratifs qui entraînent des modifications constantes des priorités et les demandes régulières de réduction des budgets tout en innovant, la doyenne ou le doyen a l’occasion unique d’offrir un minimum de stabilité à sa faculté en termes de processus et de pratiques, de délais cohérents et d’orientation stratégique de l’unité. »
- Faire participer le corps professoral à la prise de décision: « …[D]onne[z] aux personnes enseignantes le sentiment de s’approprier la direction de leur établissement en sollicitant leur avis sur [diverses] questions […], qu’il s’agisse de l’objectif de l’unité en matière de collecte de fonds pour l’année, des lieux de lacs-à-l’épaule [retreats] ou des approches en matière d’allocation d’espace. Tous ne souhaiteront pas participer, mais les enseignants apprécieront qu’on leur demande leur avis. D’un autre côté, personne n’a jamais amélioré sa santé mentale en étant microgéré par un superviseur… »
- Mettre en évidence les inégalités et agir en conséquence: « Systématiser les politiques d’équité au lieu d’obliger les personnes enseignantes à dépendre de la bonne volonté de leurs supérieurs permettra également d’atténuer l’anxiété du personnel enseignant qui n’est pas toujours en position de pouvoir pour dire non. »
- Créer une communauté: « Les personnes qui n’ont pas un fort sentiment d’appartenance à une communauté ont généralement plus de chances de souffrir de problèmes de santé mentale. …[J]e ne suggère certainement pas que le lieu de travail remplace la famille ou les groupes d’amis, [mais] les doyennes et doyens ont la possibilité de créer une communauté dans leurs unités académiques de manière à améliorer le bien-être des personnes enseignantes, que ce soit par des retraites annuelles où elles peuvent approfondir les relations [inter]personnelles ou par l’établissement d’une culture forte et d[‘une]mission claire […], de sorte que l’adhésion des enseignantes et enseignants au travail de l’unité enthousiasmera et unira le personnel. »
[Passages cités traduits avec Deepl.com; puis ajustés]
Source : Badenhausen, Richard (18 mars 2025), « How Can Deans Support Faculty Well-Being? », Inside Higher Ed, Washington D.C.
