Pour que les plans d’action stratégiques restent pertinents

Comment faire pour qu’un plan stratégique universitaire ne soit pas qu’un document empli de phrases vides qui prend la poussière?  Le Times Higher Education consacre son article central à cette question en interviewant des administrateurs universitaires australiens, britanniques, américains… et même un canadien.

Le développement d’un plan stratégique constitue sans doute un exercice ingrat mais difficile à éviter pour donner de nouvelles impulsions à des institutions universitaires.  Comme mentionné dans l’article, la ou le gestionnaire qui ne met pas de plan stratégique de l’avant se le verra reproché comme de l’irresponsabilité, tandis que celle ou celui qui en propose un créera forcément des mécontents…  Certaines pistes de réflexions ressortent néanmoins de leurs commentaires.

Plusieurs personnes interviewées considèrent que la plus grande difficulté dans la mise en action d’un tel plan n’est pas tant d’ouvrir de nouvelles avenues pour une université, mais bien de faire le choix de cesser certaines activités.  Différentes parties prenantes s’y opposeront, résultant en une possible perte de confiance des employés en l’ensemble de la stratégie.  Pourtant, plusieurs conviennent que cet élagage s’avère aussi important que le développement pour donner une direction particulière à un établissement.

On souligne l’importance de mettre l’accent sur l’exécution« …[T]he execution of a strategic plan is arguably more important than the plan itself. “You can have all the strategy words you can eat,” [Attila Brungs, vice-chancellor of University of Technology, Sydney] says. “Unless you execute against it, it’s irrelevant.”

De même, le voyage est sans doute plus important que la destination…

« But [William Locke, director of the Melbourne Centre for the Study of Higher Education] says that the real strength of the plan is in the process, not the finished product. “You can’t stop communicating about it once you publish it. Otherwise people will literally put it on the shelf and forget about it. You need to encourage and foster strategic thinking throughout an organisation, not just at the top, so that people can think strategically in their everyday [roles] – looking for opportunities, understanding the purpose of the university and whether something might fit in or not.” [nos emphases]

Cela signifie notamment s’assurer que les orientations du plan touchent l’ensemble des employés.

« ...We used to talk about strategy as a compass rather than a set of directions on a map. You don’t know what the terrain’s going to be later on in the journey, but you need to know roughly what direction you’re going in. It doesn’t mean everybody’s doing the same thing but they’re moving in the same direction.” (William Locke)

Pour Rufus Black, vice-chancellier de l’Université de Tasmanie,

“Unless people are involved in the process, the deeper shifts are very hard to achieve,”  he says.

“They invite some very challenging questions about priorities, all the way down to what we focus on and how we do things. To get that to happen, people need to own the question themselves. The only way you can get deep change is if staff at all levels are thinking about it.”

Black se préoccupe du fait qu’à quelques niveaux hiérarchiques du sommet, il arrive souvent que les actions quotidiennes des employés ne soient plus en lien avec le plan stratégique.  Pour son organisation, il vise à ce que chaque employé ait un plan individualisé d’une page avec de trois à cinq objectifs dont ils doivent tenir compte. « They won’t remember a detailed strategic plan, but they will remember a small set of orienting ideas. It has to be simple enough, and it has to translate. »

De manière à conserver la confiance des troupes, on évoque l’importance d’une rétroaction régulière à propos des avancées du plan stratégique.  On mentionne aussi la difficulté d’établir une culture organisationnelle spécifique alors que de plus en plus de ressources humaines sont contractuelles.

Enfin, certains des administrateurs interrogés aiment moins le caractère contraignant d’un plan stratégique.  Selon eux, il pourrait nuire à l’agilité et à la réactivité d’une institution.

Une constatation tout de même à la lecture de cet article: alors qu’un des reproches souvent adressé aux plans stratégiques est qu’ils relèvent de la fonctionnarisation des universités, la plupart des cadres interrogés dans cet article sont passés par des firmes de consultance comme KPMG ou McKinsey, avant ou après leur mandat universitaire…

Source: Ross, John, « What is the point of a strategic plan?« , Times Higher Education, 4 juillet 2019

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