Enjeux du capital humain en 2016 : La perception favorable des dirigeants contraste souvent avec celle des employés

Le rapport Tendances relatives au capital humain en 2016 Un retard à combler? du cabinet-conseil Deloitte publié au printemps souligne les différences entre les besoins évoqués des entreprises canadiennes en comparaison avec celles des autres pays sondés. Les auteurs vont même jusqu’à conclure sans équivoque que les dirigeants d’entreprise et les leaders en ressources humaines au Canada sont déconnectés des besoins de leur entreprise.

Pour 92 % des répondants à l’échelle mondiale, la conception organisationnelle est le premier enjeu. Pour les entreprises canadiennes, cet enjeu occupe la 4e place du palmarès, derrière l’engagement, la culture d’entreprise et le leadership.

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Les 10 principales tendances relatives au capital humain 2016 : le Canada par rapport aux autres pays

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Plus de 7 000 dirigeants d’entreprises et gestionnaires en ressources humaines de 130 pays ont été sondés aux fins de cette recherche dont 196 Canadiens.

Divergence de perception

Au-delà de cette affirmation de Deloitte, qui a fait couler beaucoup d’encre dans les blogues et médias canadiens, que peut-on retenir de ce rapport si l’on se concentre sur les trois priorités citées par nos entreprises canadiennes? La réponse : la perception favorable des dirigeants qui contraste souvent avec celle des employés.

L’engagement

  • Pour 91 % des répondants canadiens, l’enjeu le plus important à l’ordre du jour pour ce qui est du capital humain est l’engagement.
  • Et pourtant, 58 % des répondants déclarent que leur organisation n’est pas prête à gérer les questions liées à l’engagement.
  • 43 % sentent que leur organisation ne soutient pas les nouveaux modèles familiaux.
  • 82% des répondants vont jusqu’à dire que leur entreprise ne définit pas clairement ce que signifient pour elle la diversité et l’inclusion.

Deloitte conclut que les entreprises canadiennes ne sont pas en concordance avec la réalité de leur main-d’œuvre, ce qui fait en sorte que leurs employés se désengagent.

La culture d’entreprise

Comme pour ce qui est de l’engagement, les résultats montrent des écarts importants entre la façon dont la direction et les employés voient les enjeux de la culture d’entreprise.

  • 63 % des dirigeants affirment qu’ils sont prêts à faire face aux défis liés à la culture de leur organisation, contre seulement 47 % des répondants qui ne sont pas dirigeants.
  • Seulement 15 % des hauts dirigeants trouvent que la compréhension de leur organisation à l’égard de la culture du milieu de travail est faible. 67 % des employés estiment que la capacité de leur organisation à mettre en place efficacement la culture souhaitée est faible.

Pourquoi ces écarts de perception sont-ils si grands? Deloitte explique que la culture d’une entreprise peut être plus claire pour les hauts dirigeants qu’elle peut l’être pour les employés, car elle reflète leurs valeurs et aspirations. Les dirigeants ne réussissent peut-être pas à communiquer leur vision de la culture aussi clairement et efficace qu’ils le devraient.

Le leadership

Concernant le leadership, tous s’entendent pour nous amener à penser que les efforts déployés pour former les leaders ne donnent pas les résultats escomptés.

  • Seulement 30 % des répondants du niveau intermédiaire et 22 % des employés sont d’avis que les programmes de leadership fournissent, dans l’ensemble, des compétences et des expériences « adéquates » ou « excellentes ».
  • 77 % de l’ensemble des répondants estiment que la capacité de leur organisation à offrir des programmes de leadership adaptés à la génération Y est «faible».

Conclusion

Combler les écarts de perception entre les dirigeants et les employés pourrait être un excellent point de départ pour la mise en place d’un programme de formation continue en lien avec les enjeux du capital humain. Par exemple, aider les dirigeants à mieux comprendre les préoccupation des employés qui influencent leur engagement et mieux composer avec ces différentes préoccupations. Pour la culture d’entreprise, enseigner aux dirigeants à communiquer leur vision à une main-d’œuvre diversifiée. Enfin, concernant le leadership, Deloitte souligne dans son rapport l’idée de concevoir des programmes de leadership fondés sur les faits, les données et l’analytique et s’éloigner des structures hiérarchiques et traditionnelles qui confient le leadership à un nombre de personnes relativement restreint. Le rapport suggère d’adopter un modèle sur mesure de formation des leaders.

Source :
Stockton, Heather, Pastakia, Karen, Morican, Kate, Tendances relatives au capital humain en 2016 Le leader canadien est-il déconnecté?, Deloitte Canada

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